Nous prônons l’inclusion et la diversité dans toute la société, à tous les niveaux et partout.

Q : Pouvez-vous nous raconter votre histoire ? Pourquoi et comment avez-vous réussi dans un milieu de travail dominé par les hommes ? Pouvez-vous partager avec nous les décisions, les choix, les personnes qui vous ont permis d’en arriver là ?

Mes parents nous ont élevés, mon frère et moi, de la même manière. J’ai été assez chanceuse dans la vie en ce sens que le fait que je sois une femme n’a jamais été un obstacle pour moi, que ce soit à la maison, à l’école ou aux différents postes que j’ai occupés.  On m’a appris à faire preuve de détermination et à aller de l’avant. Ainsi, j’ai appris à communiquer avec confiance, à dire ce que je pense même si la plupart des gens ne sont pas d’accord et à accepter les opinions des autres. Il y a eu évidemment des circonstances où les gens, surtout en Éthiopie, ne m’ont pas prise au sérieux ou m’ont méprisée à cause de mon sexe. Cependant, j’ai toujours choisi de tirer avantage de cette situation, car le fait d’être sous-estimé permet de créer des surprises importantes.


 Q : Comment faire de la diversité des genres une véritable priorité commerciale, et non une simple case à cocher pour une formation ?

J’ai toujours cru qu’il fallait diriger en donnant l’exemple. Si les dirigeants mettent en pratique ce qu’ils préconisent, les autres suivront. La diversité des genres exige un changement de culture, de mentalité, de vision du monde. Une session de formation ne suffira jamais. Elle doit être mise en œuvre tous les jours et pas seulement dans les pratiques d’embauche. Les organisations doivent également se fixer des objectifs pour veiller non seulement à traduire les paroles en actes, mais aussi à prendre la responsabilité des objectifs fixés. Ainsi, pour tout engagement, il faudrait mettre en place des processus de mesure appropriés pour suivre les progrès réalisés par rapport aux engagements pris. Les objectifs doivent également être intégrés non seulement dans la stratégie, mais aussi dans les objectifs commerciaux à long et à court terme.

Q : Dans quelle mesure la société DIAGEO a-t-elle fait de la promotion des femmes une véritable priorité commerciale basée sur un plan stratégique avec des objectifs, des indicateurs clés de performance, des instruments de mesure, un budget, des ressources et une appropriation par la direction — comme vous le feriez pour toute priorité commerciale formelle ? 

Chez Diageo, nous avons fixé des objectifs ambitieux dans le cadre de notre plan d’action « Society 2030: Spirit of Progress ».  Nous prônons l’inclusion et la diversité dans toute la société, à tous les niveaux et partout. Cela vaut pour la diversité lors du recrutement, du développement et de la rétention des talents, pour la manière dont nous nous approvisionnons en services et pour la représentation de la diversité à travers nos marques. Chez Diageo, dans le cadre de notre plan d’action « 2030 Society Spirit of progress » — un plan décennal visant à créer un monde plus inclusif et durable, nous nous engageons à atteindre une représentation de 50 % de femmes dans les postes de direction et de 45 % de personnes de diverses origines ethniques, parmi tant d’autres engagements.

Tous les départements doivent atteindre des objectifs clés dans ce domaine, et nous nous assurons de suivre les progrès chaque trimestre.

Dans le cadre de notre plan d’action « Society 2030: Spirit of Progress »,

et nous sommes déterminés à lever les obstacles, tout en ayant un impact positif sur nos partenaires, nos fournisseurs et nos communautés.

Q : Comment faire en sorte que le congé de maternité et de paternité ne soit pas une source de discrimination dans les meilleures pratiques en matière d’emploi ?

Certains gouvernements donnent l’exemple dans ce domaine, et le secteur privé doit y réfléchir – le Danemark, par exemple, prévoit une période initiale de congé de maternité (14 semaines pour les mères et 2 semaines pour les pères), les deux parents ont droit à 52 semaines de congé parental par la suite. Sur le moyen et le long terme, cette politique permet de réduire les risques de discrimination sur le lieu de travail, car les mères ne seront pas considérées comme représentant un « risque », à savoir qu’elles seront absentes pendant une certaine période en raison de la garde de leurs enfants.

Chez Diageo, nous pensons que pour parvenir à une véritable égalité des sexes au travail, il faut apporter des changements fondamentaux aux pratiques de travail, notamment une refonte des politiques et des normes culturelles relatives au congé parental. Notre politique globale en matière de congé familial consiste à offrir aux employées de tous les marchés un minimum de 26 semaines de congé de maternité entièrement rémunérées et nous avons également fixé une norme minimale globale de quatre semaines de congé de paternité entièrement rémunérées sur tous les marchés. Dans le but de continuer à promouvoir l’inclusion et la diversité, nous avons introduit des politiques telles que « Thriving Through Menopause » – un ensemble de directives conçues pour sensibiliser les employés et les responsables hiérarchiques à la ménopause et pour leur fournir des ressources qui leur permettront d’y faire face, directement ou indirectement. Ces efforts visent à soutenir les femmes au sein de la société et au-delà.

Q : Comment les organisations peuvent-elles repenser leurs stratégies afin d’augmenter le nombre de femmes occupant des postes de direction ?  Comment mettre en place des programmes de parrainage efficaces ?  

Les organisations doivent prendre en compte les besoins des femmes. Nous voulons l’équité entre les sexes, mais cela passe aussi par la reconnaissance des différences entre les hommes et les femmes et la satisfaction de ces besoins. Un élément clé serait la flexibilité, qui, comme nous l’avons vu durant la pandémie, ne nuit pas aux performances, bien au contraire. Les entreprises doivent également accorder le temps et les ressources nécessaires aux femmes pour se constituer un réseau. Nous avons par exemple des parrainages dans toute la société et nous avons un certain nombre de programmes de mentorat tout au long de l’année. Nos groupes de ressources pour les employés, tels que le Spirited Women Network (dont je suis l’une des marraines), jouent un rôle essentiel pour favoriser le développement de carrière et le bien-être.

Nous avons tous bénéficié de mentors et de parrains ou marraines dans notre vie, depuis notre enfance, pendant nos études, et jusque là. Je suis convaincue que plus vous donnez de vous-même aux autres, plus vous recevez. Le mentorat et le parrainage sont mutuellement bénéfiques pour les deux parties concernées. Il est essentiel de trouver des moyens de mobiliser et de soutenir les femmes dans leur carrière, en particulier par le biais de programmes de parrainage et de mentorat, pour qu’il n’y ait pas de pénurie de talents. Je crois qu’il faut aider chaque femme et lui donner les moyens de donner le meilleur d’elle-même en lui offrant l’environnement nécessaire pour le faire.

Q : Les préjugés sexistes inconscients peuvent exister à tous les niveaux d’une organisation. Comment les efforts peuvent-ils être orientés vers les processus inefficaces, les croyances et les pratiques enracinées qui sont profondément ancrées dans la culture d’une organisation ? 

La première étape consiste toujours à reconnaître qu’il y a un problème, à accepter que tout le monde a des préjugés inconscients. On peut ensuite commencer à s’attaquer au problème, car les décisions seront désormais prises en connaissance de cause, en ayant conscience de l’existence de ces préjugés et donc en les évitant. Cela permettra également de modifier les processus d’embauche et d’évaluation des performances, entre autres. Chez Diageo, nous le faisons par le biais de nos marques – la publicité est un outil puissant et il est possible à travers les marques de changer des discours dépassés en proposant des communications qui poussent à la réflexion et qui ont le pouvoir de défier les normes. Nos marques sont dotées d’un cadre qui permet de sensibiliser aux communications qui, passivement ou activement, véhiculent des stéréotypes sexistes dans les publicités. Ce cadre définit clairement les choses à faire et à ne pas faire, ce qui permet aux marques de progresser dans l’ensemble. Eh oui, ça marche !

En tant qu’annonceurs de certaines des marques les plus populaires au monde, nous consacrons nos dépenses publicitaires à la promotion de valeurs progressistes et à la célébration de la diversité dans notre marketing. Faisant partie de l’Alliance Unstereotype des Nations Unies, nous nous efforçons de combattre les stéréotypes négatifs dans les publicités, et nous sommes membres du groupe de travail sur la diversité et l’inclusion de la Fédération mondiale des annonceurs. En tant que leaders du secteur, nous pouvons également contribuer à changer la donne dans notre industrie de la créativité, en veillant à ce que nos agences, créateurs de contenu, réalisateurs, producteurs et autres, reflètent la riche diversité de nos consommateurs.

Q : Les employeurs et les chefs d’entreprise ont la responsabilité de fournir un environnement de travail sûr et épanouissant à leur personnel. Mais comment les employeurs peuvent-ils prévenir et sanctionner les abus psychologiques, surtout si les victimes occupent des postes où elles n’ont pas de pouvoir ou de voix ?    

Les entreprises doivent prendre plusieurs mesures à cet égard. La première consiste à élaborer une politique de lutte contre le harcèlement, puis à former ses employés pour s’assurer que chacun comprend que les abus psychologiques sont répréhensibles et à définir ce qui peut être considéré comme du harcèlement. L’entreprise doit ensuite mettre en place un moyen sûr et efficace pour que les employés puissent signaler le harcèlement, de la même manière qu’elle a mis en place des lignes de communication pour signaler les violations de la politique, par exemple. Chez Diageo, nous savons qu’il est essentiel que les programmes adéquats soient mis en place pour garantir que l’intégrité soit bien intégrée dans chaque partie de notre société.

Nous mettons à la disposition de notre personnel un mécanisme confidentiel permettant de faire part de préoccupations concernant le respect de la loi, de notre Code, de nos politiques ou normes mondiales ou de toute autre question de conformité et d’éthique. Ce mécanisme est géré par une société externe indépendante dont le personnel est formé pour traiter les signalements.  Les statistiques globales et les questions importantes sont communiquées trimestriellement sous forme de synthèse à nos comités exécutifs et d’audit. Nous avons une tolérance zéro pour les représailles à l’encontre de toute personne signalant une préoccupation ou contribuant de bonne foi à une enquête. Toute personne reconnue coupable de représailles à l’encontre d’une personne ayant soulevé une préoccupation fera l’objet de mesures disciplinaires.

 Des sanctions claires et prédéfinies doivent être prévues pour les auteurs d’abus et les entreprises doivent les appliquer rigoureusement. Si les employés ont l’impression que leurs signalements tombent dans des oreilles de sourds ou que rien de concret n’est fait à ce sujet, ils ne se sentiront pas en sécurité. Ils ont besoin de savoir qu’ils sont protégés.